Hannun blogi – Henkilöstökokemus vaikuttaa suoraan organisaation elinvoimaan ja kykyyn kehittyä

 

Hannu Häyrinen on MLP:n perustaja ja partneri, joka on tukenut lukuisia organisaatioita niiden toimintakulttuuria muutettaessa.

Hannun LinkedIn -profiiliin pääset tästä.

 

 

Olen hiljattain saanut kahdenkin eri palveluorganisaation kautta varsin henkilökohtaisen palvelukokemuksen.  Molemmat vielä aloilta, missä kaikki voimavarat pitäisi suunnata toimintakonseptin kehittämiseen kilpailukyvyn turvaamiseksi. Kerron tässä toisen niistä.

 

Työntekijöistä 19 % vastustavat kaikkea työhön sitoutumista, 70 % tekevät työnsä, mutta eivät sitoudu siihen ja 11 % on aktiivisesti sitoutuneita.  Mihinkähän kategoriaan minun kohtaamani ihmiset vastuullisuudessaan kuuluvat?

 

Minulla on hyvin vähän kokemusta perusterveydenhoidon palvelumallista, mutta selkeä odotus siitä, miten palvelun pitäisi toimia. Omakohtainen, ihmetystä herättävä kokemus on parin viikon takaa. Kun luette tarinaa, niin peilatkaa kertomaani maailman suurimman johtajuuden tutkimuslaitoksen, Gallupin viimeisintä tutkimusta vastaan. EU:n alueelta julkaistu tutkimus kertoo, että työntekijöistä 19 % vastustavat kaikkea työhön sitoutumista, 70 % tekevät työnsä, mutta eivät sitoudu siihen ja 11 % on aktiivisesti sitoutuneita.  Mihinkähän kategoriaan minun kohtaamani ihmiset vastuullisuudessaan kuuluvat?

 

Minulta kipeytyi kurkku ja samalla kaulaan kasvoi kova, reilun kananmunan kokoinen ulospäinkin näkyvä patti. Kun se ei alkanut poistumaan, varasin ajan terveyskeskukseen. Patti oli hyytynyttä verta, jota oli kertynyt kilpirauhasen viereen. Hoitona oli neula ja ruisku, jolla veri imettiin pois. Näin kerrottuna varsin yksikertainen asia, mutta mitä tapahtuikaan.

 

Hoitoprosessiini osallistui lukuisten vaiheiden aikana 14 eri korkeasti koulutettua ja osaavaa ihmistä, eikä tarina ole vielä edes päättynyt. Aikavarauksessa portinvartijana toimiva sairaanhoitaja (1) selvitti aidon hoidon tarpeeni. Hän järjesti puolikiireellisen ajan lääkärille (2). Lääkäri ohjasi minut edelleen työparinaan olevalle sairaanhoitajalle (3) näytteidenottoon, jonka tulokset tulisivat kahden päivän päästä. Samalla hän kirjoitti lähetteen radiologille ultraääni tutkimukseen, johon sain ajan kahden päivän päähän. Menin radiologille (4) sovittuna aikana, sairaanhoitaja (5) otti vastaan, kertoi mitä tehdään. Radiologi tutki, kertoi löydökset ja lupasi raportoida hoitavalle lääkärille, jolta saisin tulokset kahden päivän päästä. Ajanvaraus oli jo kiinni, joten varasin ajan kahden päivän päähän seuraavana päivänä (6). Sain ajan, koska olin puolikiireellinen potilas. Menin toiselle terveyskeskuslääkärille (7) oletusarvona poistattamaan pattia. Hän kirjoittikin lähetteen radiologille patin poistoon. Pyysin samalla näytepalan ottoa, kun kilpirauhasessa oli muitakin kystiä. Lääkärin valtuudet eivät riittäneet näytelähetteeseen, mutta ylempää (8) kysymällä lupa heltisi.

 

Aluksi ajanvaraus (9) tarjosi hoitoa viiden päivä päähän, lopulta sain kahden päivän päähän. Menin sairaanhoitajan kautta (10) radiologille (11), jonka apuna oli erikoistuva lääkäri (12). Näytepalat menevät patologille (13) tutkittavaksi, joka kertoo tulokset kahden viikon päästä terveyskeskuslääkärille (14), joka puolestaan tekee hoitosuunnitelman. Toistaiseksi minulla potilaana (ei siis asiakkaana) on epävarma olo, mitä tuleman pitää.

 

Kokemassani tapahtumassa asiaa ei ole ainakaan mietitty asiakkaan, kustannustehokkuuden tai toimivan tiimityön näkökulmasta

 

Minulla ei ole ihmisistä mitään pahaa sanottavaa, mutta prosessi….huh huh. Ei ainakaan Leanin oppien mukainen. Olisikohan tämä voinut mennä vaikka kolmen kosketuksen taktiikalla? Onkohan prosessiin osallistuneet ihmiset kertaakaan keskustelleet yhdessä siitä, mikä olisi vaihtoehtoinen tapa toimia? Kokemassani tapahtumassa asiaa ei ole ainakaan mietitty asiakkaan, kustannustehokkuuden tai toimivan tiimityön näkökulmasta. Mistähän sitten? Kun julkista keskustelua seuraa, niin tuntuu, että säilyttävät voimat puolustavat menneisyyden toimintamalleja.  Miten paljon vastaavaa kohtaammekaan toimintakulttuurin muutosta läpivietäessä? Ja kuitenkin meillä on vahvat lääkkeet tilanteen korjaamiseksi.

 

MLP ja sen valmentajat kohtaavat vastuullisuuden tarpeen ja hyvin toimivan tiimin haasteen jatkuvasti. Konkreettisin apu organisaation kehittymiseen on Tiimin viisi toimintatasoa kehittymisohjelma. Siitä kirjoittaisin lähetteen myös kohtaamani palvelukokemuksen luojille.